CP v2

Tag: Personalo valdymas

  • SAP perka „TechWolf“: DI įgūdžių analizės startuolis taps svarbia talentų ir darbuotojų strategijos dalimi

    SAP perka „TechWolf“: DI įgūdžių analizės startuolis taps svarbia talentų ir darbuotojų strategijos dalimi

    Vokietijos programinės įrangos milžinė SAP pranešė įsigyjanti Belgijos startuolį „TechWolf“, kuris pasitelkdamas dirbtinis intelektas padeda įmonėms geriau suprasti darbuotojų įgūdžius ir atliekamą darbą. Įsigijimo suma neskelbiama, tačiau pats startuolis šį sandorį vadina didžiausiu rizikos kapitalo finansuotos programinės įrangos įmonės pardavimu Belgijos istorijoje.

    Gente įkurta „TechWolf“ veiklą pradėjo 2018 metais ir, SAP teigimu, taps reikšminga bendrovės talentų ir darbo jėgos strategijos dalimi. Įmonė turi daugiau nei 120 darbuotojų, o jos plėtra apima biurus Londone ir Niujorke, taip pat planuojamą atidarymą San Fransiske.

    Pastaraisiais metais „TechWolf“ pritraukė daugiau nei 50 milijonų eurų investicijų. Startuolį finansavo keli rizikos kapitalo fondai, taip pat jis buvo sulaukęs strateginių investuotojų dėmesio iš pačios SAP ir kitų didžiųjų verslo programinės įrangos žaidėjų, o tai signalizavo apie augantį poreikį įrankiams, padedantiems tiksliau valdyti kompetencijas organizacijose.

    Ko siekia SAP

    SAP pabrėžia, kad įsigijimas įvyksta tuo metu, kai dirbtinis intelektas sparčiai keičia darbo rinką ir organizacijų poreikius. Bendrovė tikisi, kad „TechWolf“ technologija leis tiksliau identifikuoti, kokius įgūdžius darbuotojai turi šiandien, ko trūksta rytojui ir kaip optimizuoti mokymus, perkvalifikavimą bei vidinį mobilumą.

    SAP Autonomous Suite prezidentas ir vyriausiasis produktų vadovas Manoj Swaminathan teigė, kad „TechWolf“ sukurtas konteksto grafas, apjungiantis duomenis apie įgūdžius ir darbą, gali tapti tvirtu pagrindu sprendimams, kurie atsakinėja į užklausas apie darbo jėgos planavimą ir talentų valdymą.

    „TechWolf“ sukurtas nuosavas konteksto grafas įgūdžiams ir darbui suteikia puikų pagrindą agentų užklausoms, susijusioms su darbo ir įgūdžių planavimu bei talentų valdymu, – sakė Manoj Swaminathan.

    Pasak jo, tai atitinka SAP kryptį kurti efektyviau veikiančius sprendimus, kurie mažina diegimo kaštus ir gali padėti DI paremtiems personalo valdymo scenarijams, įskaitant įgūdžiais grįstą atranką, darbo jėgos planavimą ir pareigybių perprojektavimą.

    Kada sandoris turėtų būti užbaigtas

    SAP nurodo, kad sandoris turėtų būti užbaigtas ketvirtą šių metų ketvirtį. Kol kas neatskleidžiama, kaip tiksliai „TechWolf“ produktai bus integruoti į SAP portfelį ir ar keisis startuolio veiklos modelis, tačiau akcentuojama, kad technologija bus naudojama plečiant SAP sprendimus, skirtus darbuotojų kompetencijų analizei.

    Rinkoje tai vertinama kaip dar vienas ženklas, jog įgūdžių duomenys ir jų susiejimas su realiais darbais tampa strateginiu prioritetu didžiosioms verslo programinės įrangos bendrovėms. Įmonėms ieškant būdų greičiau perskirstyti resursus ir užpildyti kompetencijų spragas, DI paremti įrankiai vis dažniau pasirenkami kaip praktinis sprendimas, o ne eksperimentas.

  • Darbdaviai ieško ne tų žmonių: kaip DI keičia atrankas ir kodėl CV filtrai prašauna

    Darbdaviai ieško ne tų žmonių: kaip DI keičia atrankas ir kodėl CV filtrai prašauna

    Paradoksas darbo rinkoje

    Nuo 2022 metų kandidatų paraiškų skaičius į vieną poziciją daugelyje sektorių išaugo, tačiau darbdaviai vis dažniau kartoja, kad tinkamų žmonių neranda. Šis neatitikimas rodo ne vien talentų trūkumą, o tai, kad atrankos procesai nespėja su pasikeitusia realybe.

    Darbo rinka tapo atviresnė, o kandidatuoti paprasčiau, nes DI įrankiai padeda greitai parengti gyvenimo aprašymus, motyvacinius laiškus ir prisitaikyti prie skelbimų formuluočių. Dėl to atrankų komandos gauna daugiau paraiškų, bet ne visada geresnę kandidatų kokybę.

    Kodėl senos atrankos taisyklės nebeveikia

    Daugelį metų darbuotojai buvo samdomi pagal tai, kur studijavo, kur dirbo anksčiau ir ar turi pažinčių organizacijoje. Tokia logika iki šiol stipri, nes žmonės dažniau įsidarbina ten, kur jau turi ryšį ar rekomendaciją.

    Problema ta, kad šis modelis sistemingai praleidžia kandidatus, kurių gebėjimai netelpa į tradicinį CV šabloną. Kai įmonės konkuruoja dėl tos pačios siauro rato darbo jėgos, jos pačios susikuria dirbtinį trūkumą.

    DI gali padėti, bet tik pakeitus požiūrį

    DI atrankose gali būti naudingas tuomet, kai jis plečia žmogaus vertinimą, o ne jį pakeičia. Įrankiai gali padėti peržiūrėti daugiau profilių, atpažinti įgūdžius, kurie neatsispindi pareigų pavadinimuose, ir sumažinti triukšmą dideliuose kandidatų srautuose.

    Praktiškai tai reiškia, kad darbdaviai turi aiškiau įvardyti, kokių įgūdžių iš tiesų reikia darbui, ir atsisakyti perteklinių reikalavimų, pavyzdžiui, nebūtinų diplomų ar nepagrįstai ilgos patirties. Tokiu būdu daugiau žmonių, ypač pakeitusių karjeros kryptį ar įgijusių kompetencijų neformaliai, gauna realią galimybę patekti į atranką.

    Vien samdyti neužtenka: organizacijos dažnai nepasikeitusios

    Net ir radus tinkamus darbuotojus, rezultatas prastėja, jei įmonė juos įveda į nepasikeitusią sistemą. Daugelis organizacijų diegia DI įrankius, bet palieka tas pačias hierarchijas, tuos pačius sprendimų priėmimo grandynus ir tuos pačius vertinimo kriterijus.

    Tokiu atveju DI tiesiog pagreitina seną procesą, bet nesukuria geresnio darbo organizavimo. Vietoj to vadovams tenka peržiūrėti pačias užduotis: kurias galima atlikti greičiau, kur būtinas žmogaus sprendimas ir kaip dėl to turi keistis pareigybės.

    Vadovų vaidmuo persirašo realiu laiku

    DI perimant rutiną, vadovams mažėja poreikis tikrinti kiekvieną žingsnį, bet didėja poreikis ugdyti darbuotojų sprendimo kokybę, kūrybiškumą ir empatiją. Tai sritys, kuriose technologijos kol kas nepakeičia žmogiško santykio ir konteksto supratimo.

    Vis dėlto nemažai lyderių pripažįsta, kad dar nėra iki galo aišku, kaip DI perbraižys vaidmenis jų organizacijose, todėl kyla rizika užstrigti pereinamajame laikotarpyje. Darbuotojams sunku prisitaikyti prie kintančios darbo rinkos, jei jų vadovai patys nėra paruošti naujam darbo modeliui.

    „Darbdaviai turi nustoti samdyti pagal darbo rinką, kurią prisimena, ir pradėti vertinti įgūdžius, kuriuos žmonės realiai turi“, – sakė „LinkedIn“ EMEA ir Lotynų Amerikos regiono vadovė Sue Duke.

    Ši kryptis vis labiau įsitvirtina Europoje: daugėja įgūdžiais grįstų atrankų, auga investicijos į perkvalifikavimą ir vidinį mobilumą, o DI tampa kasdieniu įrankiu ne tik technologijų, bet ir administravimo, pardavimų, rinkodaros bei klientų aptarnavimo komandose. Darbdaviams tai signalas, kad vien tik sugriežtinti filtrus nebeužteks.

  • Paryžiaus „Figures“ pristatė Salary Bands: įrankis padedantis aiškiai nustatyti atlyginimų rėžius

    Atlyginimų skaidrumas Europoje tampa nebe pasirinkimu, o vis dažniau verslo būtinybe: darbuotojų kaita brangiai kainuoja, o pasitikėjimą organizacijoje lengviausia prarasti tada, kai atlygio sprendimai atrodo nepaaiškinami. Tyrimai rodo, kad aiškios atlyginimų taisyklės ir skaidrumas yra vienas tiesiausių kelių mažinti atlygio skirtumus ir mažinti įtampą komandose.

    Šiame kontekste Paryžiuje įsikūrusi atlyginimų rinkos duomenų ir palyginimo sprendimus kurianti bendrovė „Figures“ pristatė naują produktą Salary Bands. Tai įrankis, skirtas įmonėms kurti ir prižiūrėti atlyginimų rėžius, kad sprendimai dėl kompensacijų būtų nuoseklūs, palyginami ir lengviau pagrindžiami tiek vadovams, tiek darbuotojams.

    Kas yra Salary Bands?

    Salary Bands logika paprasta: kiekvienai pozicijai apibrėžiami aiškūs atlyginimo rėžiai, kurie siejami su pareigų lygiu, patirties apimtimi ir, jei aktualu, darbo vietove. Tokie rėžiai padeda sumažinti situacijų, kai du panašų darbą dirbantys žmonės gauna skirtingą atlygį dėl istorinių ar subjektyvių sprendimų.

    Įrankis leidžia įmonėms sukurti kelių lygių struktūrą ir valdyti ją per vieną sistemą, o prireikus rėžius koreguoti pagal vidinį teisingumą, rinkos pokyčius, biudžetus ar konkurentų situaciją. Praktikoje tai reiškia mažiau improvizacijos ir daugiau aiškių taisyklių, kurios iš anksto nustato, ką įmonė gali mokėti už konkretaus lygio darbą.

    EU kryptis: daugiau skaidrumo

    Produktas pristatytas tuo metu, kai Europos Sąjungoje įtvirtinama atlyginimų skaidrumo kryptis per Atlyginimų skaidrumo direktyvą. Direktyvos esmė yra didesnis aiškumas kandidatuojant ir dirbant: daugiau informacijos apie atlygio rėžius, mažiau erdvės nepaaiškinamiems skirtumams ir aiškesnės taisyklės, kaip atlygis nustatomas.

    Įmonėms tai sukuria naują realybę: atlyginimų rėžius reikia ne tik turėti, bet ir gebėti juos pagrįsti, atnaujinti bei nuosekliai taikyti skirtingoms komandoms. Todėl tokie įrankiai kaip Salary Bands orientuojasi ne vien į HR patogumą, bet ir į organizacinį procesą, kuriame atlygio sprendimai turi būti pakankamai tvirti, kad atlaikytų vidinius klausimus ir išorinį dėmesį.

    Ką sako „Figures“ vadovas

    „Atlygio teisingumas dabar yra itin aktuali tema. Daugelis įmonių sako norinčios daugiau skaidrumo, bet tai padaryti nėra paprasta, o kai kurios bijo pasekmių“, – sakė „Figures“ įkūrėjas ir vadovas Virgile Raingeard.

    „Kai atlygio strategija ir sprendimai yra neaiškūs ar nenuoseklūs, atsiranda nerimas ir nepasitikėjimas. Kurdamas Salary Bands mūsų tikslas buvo sukurti priemonę, kuri realiai padėtų įmonėms priimti aiškesnius sprendimus ir sumažintų baimę kalbėti apie atlyginimus“, – teigė jis.

    „Figures“ buvo įkurta 2020 metais, o jos produktų kryptis yra realaus laiko atlyginimų palyginimas ir duomenimis grįstas kompensacijų valdymas. Bendrovė skelbė pritraukusi 8,4 milijono eurų investicijų ir 2021 metais įsigijo „Payspective“, taip stiprindama pozicijas atlyginimų palyginimo sprendimų rinkoje.

    Tokie įrankiai kaip Salary Bands paprastai orientuojasi į tris praktines problemas: kaip pritraukti talentus aiškiau komunikuojant atlygį, kaip sumažinti darbuotojų kaitą užtikrinant nuoseklumą ir kaip suderinti įdarbinimo planus su biudžetais. Ilgainiui tai gali tapti konkurenciniu pranašumu, ypač rinkose, kuriose kandidatai vis dažniau tikisi aiškių atlygio rėžių dar darbo skelbime.

  • „Workday“ šokas biržoje: akcijos brango 14 proc., DI padėjo pakelti pelningumo prognozę

    „Workday“ šokas biržoje: akcijos brango 14 proc., DI padėjo pakelti pelningumo prognozę

    Rezultatai viršijo lūkesčius

    Personalo ir finansų valdymo programinės įrangos kūrėja „Workday“ po ketvirčio rezultatų paskelbimo pabrango iki 14 proc. Investuotojai palankiai įvertino ne tik geresnius nei tikėtasi skaičius, bet ir pakeltą visų finansinių metų pelningumo prognozę.

    Bendrovė pranešė, kad per fiskalinį pirmąjį ketvirtį, pasibaigusį balandžio 30 dieną, pajamos augo 13 proc. Grynas pelnas siekė 222 mln. JAV dolerių, arba apie 205 mln. eurų, kai prieš metus buvo 68 mln. JAV dolerių, arba apie 63 mln. eurų.

    Pelningumo kartelė kyla

    Įmonė pateikė prognozę, kad fiskalinį antrąjį ketvirtį pakoreguota veiklos marža sieks 30 proc., o prenumeratų pajamos sudarys apie 2,46 mlrd. JAV dolerių, arba maždaug 2,27 mlrd. eurų. Tai iš esmės atitiko rinkos lūkesčius.

    Svarbiausia naujiena rinkai tapo visų metų prognozės korekcija: „Workday“ pakėlė pakoreguotos veiklos maržos tikslą iki 30,5 proc. Anksčiau bendrovė siekė 30 proc., o pajamų augimo gaires paliko tas pačias – 12–13 proc.

    DI tampa pagrindiniu augimo varikliu

    Pastaruoju metu dalis investuotojų nerimavo, kad generatyvusis DI gali sumažinti didžiųjų programinės įrangos tiekėjų augimo potencialą, tačiau „Workday“ bando įrodyti priešingai. Bendrovė skelbia, kad klientų, naudojančių jos sukurtus DI agentus, skaičius per ketvirtį daugiau nei padvigubėjo, o bent vieną agentą naudoja daugiau kaip 4 000 klientų.

    Vadovybė taip pat akcentuoja, kad metinė pajamų bazė iš agentinių DI sprendimų artėja prie 500 mln. JAV dolerių, arba maždaug 460 mln. eurų. Rinkoje tai vertinama kaip signalas, kad DI produktai „Workday“ gali tapti ne tik efektyvumo priemone, bet ir savarankišku pajamų šaltiniu.

    „Mūsų pagrindinis verslas yra stiprus, mūsų DI strategija veikia, ir mes judame tokiu greičiu bei susitelkimu, kokio reikia lyderystei“, – sakė bendrovės įkūrėjas ir vadovas Aneel Bhusri.

    Bendrovė taip pat pabrėžė, kad sieks išlaikyti darbuotojų skaičių kuo artimesnį dabartiniam lygiui, daugiau pasikliaudama savo produktais ir DI įrankiais. Tokia kryptis atspindi platesnę tendenciją technologijų sektoriuje: produktyvumo augimas vis dažniau siejamas su automatizavimu ir agentiniais DI sprendimais, o ne su sparčiu komandų didinimu.

  • Akmenės rajono savivaldybė pratęsė konkursą: iki 2026 birželio 3 dienos laukiami kandidatai

    Akmenės rajono savivaldybė pratęsė konkursą: iki 2026 birželio 3 dienos laukiami kandidatai

    Akmenės rajono savivaldybės administracija pranešė pratęsianti pretendentų dokumentų teikimo terminą į konkursą karjeros valstybės tarnautojo pareigoms. Kandidatai kviečiami iki 2026 birželio 3 dienos pateikti dokumentus į Teritorijų planavimo ir administravimo skyriaus Teisės ir personalo poskyrio vyriausiojo specialisto poziciją.

    Skelbime nurodoma, kad pareigybei taikomas koeficientas 1,20, o konkursas pažymėtas skelbimo numeriu 66 354. Savivaldybė primena, kad karjeros valstybės tarnautojo atrankos paprastai apima reikalavimų atitikimo vertinimą ir kompetencijų patikrą, todėl kandidatams verta iš anksto pasiruošti dokumentus ir informaciją apie kvalifikaciją.

    Dokumentai teikiami per viešojo sektoriaus darbo skelbimų portalą dirbuvalstybei.vva.lt. Savivaldybė atkreipia dėmesį, kad pateikimas vyksta elektroniniu būdu, todėl svarbu užpildyti visus laukus, pateikti prašomus priedus ir įsitikinti, kad kandidato duomenys sistemoje yra teisingi.

    Papildomos informacijos apie atranką ir pareigybės sąlygas suteikiama nurodytu kontaktu. Dėl konkurso sąlygų galima pasiteirauti telefonu +370 425 59 730, kontaktinis asmuo nurodomas Teisės ir personalo poskyryje.

  • DI vadovas valdyboje: tyrimas rodo, kodėl įmonės kuria naują C lygio postą

    DI vadovas valdyboje: tyrimas rodo, kodėl įmonės kuria naują C lygio postą

    Nuo tada, kai 2022 metais plačiai išpopuliarėjo „OpenAI“ pokalbių robotas „ChatGPT“, dirbtinis intelektas iš esmės pakeitė ne tik kasdienį darbą, bet ir sprendimų priėmimą vadovų kabinetuose. Vis daugiau įmonių svarsto, kas organizacijoje turi „valdyti“ DI: IT, duomenų, inovacijų ar atskiras vadovas.

    Naujausi tarptautiniai tyrimai rodo, kad šalia tradicinių pareigybių vis dažniau atsiranda naujas C lygio vaidmuo, DI vadovas. IBM apklausoje skelbiama, kad tokį postą jau yra įsteigusios 76 proc. iš daugiau nei 2 000 apklaustų organizacijų, kai 2025 metais tokių buvo 26 proc.

    Kam reikalingas DI vadovas?

    Ekspertai pabrėžia, kad DI atsakomybės ribos valdyboje dažnai išsitrina, nes dalis funkcijų jau dabar priklauso technologijų, informacijos ir duomenų vadovams. Vis dėlto DI diegimas kelia specifinių klausimų: nuo infrastruktūros ir duomenų valdymo iki rizikų kontrolės, procesų pertvarkos ir darbuotojų darbo eigos modernizavimo.

    Tokiose situacijose DI vadovo mandatas paprastai apima praktinį DI taikymą visoje įmonėje: kur ir kaip automatizuoti procesus, kaip išmatuoti naudą, kaip užtikrinti valdymo taisykles ir aiškias ribas. IBM akcentuoja, kad tokia rolė gali padėti organizacijai „rizikuoti apskaičiuotai“ ir greitinti pokyčius neperžengiant kontrolės.

    Vis dėlto konsultacijų bendrovės ir analitikai atkreipia dėmesį, kad DI vadovo pareigybė nebūtinai taps universaliu standartu. Naujas C lygio postas kainuoja, o kai kurioms įmonėms gali pakakti centralizuotos koordinacijos, net jei pareigybės pavadinimas skirtingas arba atsakomybė paskirstyta keliems vadovams.

    Didžiausia kliūtis dažnai ne technologijos

    Valdymo praktika rodo, kad DI diegimo sėkmę dažnai riboja ne įrankiai, o organizacijos kultūra ir žmonių pasirengimas. Kituose vadovų tyrimuose dažnai kartojasi ta pati išvada: pagrindinis barjeras yra pokyčių valdymas, kompetencijų trūkumas ir neaiškūs procesai, o ne pati technologija.

    Čia išryškėja ir personalo vadovo vaidmuo. Analitikai pastebi, kad būtent personalo vadovai gali tapti kertiniais žaidėjais sprendžiant, kaip kelti DI raštingumą, kaip peržiūrėti atrankas, mokymus ir pareigybių aprašus, bei kaip amortizuoti darbo vietų pokyčius.

    Atleidimų fonas ir spaudimas didinti našumą

    DI plėtra vyksta technologijų sektoriuje tvyrant atleidimų bangoms ir spaudimui didinti produktyvumą. Tokios tendencijos skatina įmones agresyviau ieškoti automatizavimo scenarijų, ypač ten, kur daug koordinavimo ir pasikartojančių biuro užduočių.

    „Dirbtinis intelektas skatina tai, kas gali tapti didžiausiu organizaciniu pokyčiu nuo pramonės ir skaitmeninės revoliucijų“, – sakė „McKinsey & Company“ partneris Vivek Lath.

    Praktikoje tai reiškia, kad DI vadovo klausimas neretai tampa ne apie titulą, o apie atsakomybę ir atskaitomybę: kas nustato prioritetus, kas prisiima riziką, kas užtikrina duomenų ir sprendimų skaidrumą. Daliai bendrovių DI vadovas gali būti pereinamas etapas, vėliau funkcijas integruojant į kitas vadovų roles, tačiau trumpuoju laikotarpiu poreikis aiškiam „šeimininkui“ tik auga.