Tag: TDJ

  • Lenkijos verslas nori vietos prie sprendimų stalo: kodėl vietinis kapitalas turi būti stiprinamas

    Lenkija ir toliau siekia pritraukti užsienio investicijų, tačiau vis dažniau akcentuojama, kad ekonomikos politika negali remtis vien iš išorės atvežamais didžiaisiais projektais. Privačios investicijų grupės TDJ vadovas Jacek Leonkiewicz sako, kad šalia tarptautinių koncernų pernelyg dažnai nuvertinamos vietos įmonės, kurios kuria kompetencijas, moka mokesčius ir vertę palieka šalies viduje.

    Pasak jo, diskusijos esmė yra vadinamasis vietinis turinys, kai valstybė ir savivaldybės taisykles, pirkimus ir investicijų aplinką formuoja taip, kad vietos verslas turėtų realias galimybes augti savo rinkoje. Tai nereiškia užsidarymo ar protekcionizmo, bet reiškia sąmoningą sprendimą stiprinti vietos pramonės ekosistemą ir privatų kapitalą.

    Vietinis turinys kaip politika

    J. Leonkiewicz pabrėžia, kad vietinis turinys neturėtų likti tuščiu šūkiu. Jo teigimu, praktikoje tai reiškia, kad viešajame sektoriuje vertinant pasiūlymus svarbi ne vien mažiausia kaina, bet ir tai, kiek sprendimas kuria ilgalaikę naudą šalies ekonomikai, tiekimo grandinėms ir darbo vietoms.

    Toks požiūris ypač aktualus Europos Sąjungai vis dažniau kalbant apie strateginę autonomiją, kritinių technologijų ir pramonės pajėgumų stiprinimą. Pastaraisiais metais Bendrijoje akivaizdžiai sugrįžo supratimas, kad vien pigiausios gamybos paieškos pasaulyje didina priklausomybes, o krizių metu tai tampa pažeidžiamumu.

    Ne tik lengvatos dideliems žaidėjams

    TDJ vadovas atkreipia dėmesį, kad dideli užsienio investuotojai dažnai automatiškai sulaukia politinio dėmesio, derybų, skatinimo priemonių ar mokestinių lengvatų. Tuo pat metu vietos verslas, net ir turintis finansinį pajėgumą investuoti, ne visada kviečiamas prie sprendimų stalo ar traktuojamas kaip lygiavertis partneris.

    „Kai ateina didelis užsienio investuotojas, neretai atsiranda dotacijos ir lengvatos. O vietos verslininkai prie to paties stalo kartais net nekviečiami“, – sakė Jacek Leonkiewicz.

    Jo argumentas paprastas: net jei vienas investuotojas atneša įspūdingą sumą, dešimtys ar šimtai vietos įmonių, investuojančių mažesniais etapais, gali sukurti panašią bendrą apimtį, o uždirbta vertė, pelnas ir kompetencijos lieka šalies viduje. Be to, rizika tampa labiau išskaidyta ir mažiau priklausoma nuo vieno sprendimo.

    Kas labiausiai stabdo investicijas?

    Didžiausiomis kliūtimis investicijoms J. Leonkiewicz įvardija procedūrų trukmę, sprendimų prognozuojamumą ir administracinį tempą. Jo teigimu, atsinaujinančios energetikos projektuose kelias iki realių darbų dažnai būna itin ilgas, nes reikia daugybės suderinimų, poveikio aplinkai vertinimų ir leidimų.

    „Jeigu kalbame apie atsinaujinančios energetikos projektus, vien leidimų ir derinimų kelias būna labai ilgas. Vėjo jėgainės pastatymas gali užtrukti daugelį metų, kartais net iki 8–10 metų“, – sakė Jacek Leonkiewicz.

    Verslui, jo vertinimu, svarbiausia ne deklaracijos apie „vieno langelio“ principą, o realus sprendimų priėmimo greitis ir aiški, stabili reguliavimo kryptis. Tai tiesiogiai lemia, ar privatus kapitalas ryžtasi investuoti, ypač energetiškai intensyviose pramonės šakose.

    Pramonės kompetencijos gali tapti tramplinu

    Kalbėdamas apie Lenkijos pramonę, TDJ vadovas pabrėžia, kad tradicinės inžinerinės kompetencijos gali būti perkeliamos į naujas sritis, pavyzdžiui, vėjo energetiką, automatiką, gynybos pramonę ar dvigubos paskirties technologijas. Kaip pavyzdį jis mini „Famur“ transformaciją, kai ilgai su kasybos įranga dirbusi įmonė ieško pritaikymo sprendimams ir energetikos sektoriuje.

    Tokie perėjimai nėra mechaninis tos pačios veiklos pakartojimas, tačiau suteikia startinį pranašumą: gamybos kultūrą, tiekimo grandinių valdymą, gebėjimą spręsti sudėtingus inžinerinius uždavinius ir konkuruoti ne vien kaina, bet kokybe bei pritaikymu konkrečiam užsakovui.

    J. Leonkiewicz pabrėžia, kad pasaulinėje konkurencijoje vietos įmonės dažnai susiduria su varžovais, kurių užnugarį sudaro aktyvi valstybės parama. Todėl, jo nuomone, Lenkijai svarbu kurti aplinką, kurioje vietos įmonės galėtų „užsiauginti raumenis“ namų rinkoje ir tik tada nuosekliai plėstis į užsienį.

    Galiausiai jis akcentuoja ir ilgalaikį pagrindą: stiprios įmonės neatsiranda per naktį, todėl šalia kapitalo ir rinkų reikia ugdyti verslumą bei glaudžiau sieti švietimą su ekonomikos poreikiais. Tik taip, pasak jo, galima užauginti pakankamo masto įmones, galinčias varžytis globaliai.

  • Sukcesija šeimos versle Lenkijoje tebėra iššūkis: TDJ ir Asseco Poland parodė dvi veikiančias kryptis

    Daugelis Lenkijos šeimos verslų, įkurtų 1990-aisiais, artėja prie kritinio lūžio taško: jų steigėjai šiandien dažnai yra apie 70 metų amžiaus, o įpėdinystė nebeatrodo savaime suprantama. Verslo aplinkoje vis dažniau girdima, kad jaunesnė karta ne visada nori perimti įmonę, o kartais tam tiesiog nėra pasirengusi.

    Su šiuo iššūkiu siejama ne tik nuosavybės perdavimo rizika, bet ir įmonės tapatybės, strategijos bei investavimo krypties klausimai. Apie tai XVIII Europos ekonomikos kongrese Katovicuose kalbėjo investicinės bankininkystės bendrovės „Trigon“ vadovaujantis partneris Ryszardas Czerwińskis.

    Kada sukcesija veikia?

    Anot R. Czerwińskio, sėkmingiausios yra tos istorijos, kuriose įpėdinystė tampa pasirinkimu, o ne pareiga. Tokiu atveju lengviau suderinti steigėjo lūkesčius su naujos kartos ambicijomis ir realiais gebėjimais.

    „Kai sukcesija yra pasirinkimas, ji dažniau pavyksta. Kai tai tampa prievole tęsti, dažniausiai tokios sukcesijos žlunga“, – sakė Ryszardas Czerwińskis.

    Ekspertas pabrėžia, kad įpėdinystė nebūtinai turi vykti tik šeimoje. Vis dažniau svarstomos alternatyvos, kai verslą perima profesionali vadovų komanda arba jis perduodamas investuotojams, pavyzdžiui, privataus kapitalo fondams, jei tai leidžia įmonei augti ir išlaikyti konkurencingumą.

    Dvi skirtingos kryptys

    Kaip dvi realiai veikiančias sėkmingos sukcesijos kryptis R. Czerwińskis išskyrė šeimos modelį TDJ grupėje ir korporacinį modelį bendrovėje Asseco Poland. Abu atvejai, nors ir skirtingi, siekia to paties tikslo: išlaikyti įmonės tęstinumą ir kartu atverti kelią plėtrai.

    Asseco Poland pavyzdys siejamas su situacija, kai šeimoje nėra kam perimti vairą, todėl pasirenkamas įpėdinis įmonės viduje. Pasak eksperto, tai leidžia užtikrinti stabilų perėjimą ir išlaikyti organizacijos kultūrą, nes vadovavimą perima žmogus, kuris išmano bendrovę, jos žmones ir veiklos logiką.

    „Adamas Góralis, Asseco Poland įkūrėjas, neturėdamas šeimos įpėdinio, pasirinko sprendimą, kuris padeda išlaikyti bendrovės tapatybę kaip lenkiškos. Tai taip pat rodo, kaip galima panaudoti biržą platesniame, iki šiol ne visiems akivaizdžiame kontekste“, – sakė Ryszardas Czerwińskis.

    Tuo metu TDJ grupės istorijoje akcentuojama transformacija, kurią paskatino jaunesnės kartos požiūris. Anot R. Czerwińskio, Katovicuose veikiantis TDJ per sėkmingą įpėdinystę iš gavybos ir pramonės šaknų išaugo į platesnio profilio investicinį holdingą.

    „TDJ atvejis rodo, kad iš tradicinio gavybos verslo gali gimti investicinė įmonė su gerokai platesniu interesų spektru. Dėl antros kartos požiūrio holdingas tapo stipresnis ir didesnis“, – sakė Ryszardas Czerwińskis.

    Kodėl tema tik aštrėja?

    Sukcesijos problema Lenkijoje tampa vis aktualesnė, nes įmonių savininkų karta, kūrusi verslus po ekonominės transformacijos, natūraliai artėja prie pasitraukimo iš aktyvaus valdymo. Tuo pat metu verslai veikia aplinkoje, kurioje reikalingos naujos kompetencijos: skaitmenizacija, kapitalo pritraukimas, tarptautinė plėtra ir investicijos į energetikos pokyčius.

    Dėl to įpėdinystė vis dažniau suvokiama ne kaip vienkartinis juridinis turto perdavimas, o kaip kelių metų procesas. Jame svarbu iš anksto susitarti dėl vaidmenų, įvertinti valdymo gebėjimus, sukurti aiškų sprendimų priėmimo modelį ir numatyti scenarijus, jei šeimos nariai nuspręstų eiti kitu keliu.